Le workforce planning, enfin chef d’orchestre des RH

Le marché montre progressivement la voie vers une gestion des compétences mieux orientée sur la réalité du marché, et moins sur une contrainte réglementaire appliquée au forceps. Afin de mieux gérer l'évolution des collaborateurs de l'entreprise, et d'assurer en priorité la compétitivité de l'organisation, il devient indispensable d'anticiper les types et quantités de compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Adieu la GPEC, bonjour le workforce planning !

Les prévisionnistes ne parviennent plus à se projeter sur l'emploi tant la révolution technologique a bousculé la donne. Les 5 plus grosses capitalisations américaines n'emploient que 434 000 personnes. 20% de moins que les 5 premières en 2000. Et près de 50% de moins qu'il y a 30 ans. Et les nouvelles start-up conquérantes du digital créent relativement très peu d'emplois…

Sans compter que les emplois créés sont très différents de ce qu'ils pouvaient être il y a encore dix ans. La quasi-totalité des entreprises vont devoir progressivement s'adapter pour rester compétitives face à ces nouveaux modèles dominants. Faire d'autres choses, plus de choses, avec moins de monde, et pas les mêmes compétences. Cette transition devient aujourd'hui l'une des raisons majeures plaçant la fonction RH au coeur de la stratégie des entreprises.

Chaque métier, qui peut être perçu comme un assemblage de compétences, s'équipe progressivement de nouvelles compétences permettant d'appréhender la complexité et les spécificités d'un monde digital. Et de fait, le métier en question est un nouveau métier, remplaçant progressivement l'ancien. Ces compétences sont principalement celles qui permettent d'effectuer des tâches dites non routinières, et portent majoritairement sur les capacités à apprendre, raisonner et interagir.

Quant aux tâches routinières, il faut être conscient qu'elles seront de plus en plus automatisées facilement. Tout comme il ne reste plus aucun allumeur de réverbères aujourd'hui, de nombreux métiers encore communs aujourd'hui n'auront plus de réalité économique dans quelques années. Il s'agit là de performance économique pour l'entreprise, de planification des reconversions, et d'anticipation de l'avenir pour éviter des conflits et dégâts sociaux majeurs.
La planification des compétences est le plus puissant des outils de responsabilité sociale en entreprise, et de performance future.

Les entreprises qui ne s'adapteront pas mourront, plus ou moins rapidement, mais c'est inéluctable, elles mourront par manque de compétitivité. Demain, le sujet ne sera pas de savoir dans quel cas nous plaçons des machines, mais plutôt dans quel cas nous laissons les humains ! Quoi qu'il en soit, notre société est désormais en route pour une transition permanente, nécessitant de repenser la compétitivité à chaque instant. Et c'est là qu'intervient un élément logique dans la réflexion : mieux anticiper les besoins en compétences.

D'abord gérée dans le cadre de la GPEC, cette discipline à part entière se nomme workforce planning. Amenée par les pratiques anglo-saxonnes axées sur la compétitivité et la performance, le workforce planning est avant tout conçu pour aider l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques, quand la GPEC a progressivement pris une dimension (trop) sociale et décorrelée des enjeux business.

Dans une entreprise modernisée et avertie, toute action de la fonction RH part du workforce planning. Alors que ce métier est peu connu ou mal compris en France, il se développe très fortement outre-atlantlique depuis plusieurs années. Le workforce planning est littéralement la planification des compétences nécessaires à l'entreprise dans un futur proche. Alors qu'il est abordé par les RH de manière très endogène et légaliste à travers la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l'Evolution des Compétences), le workforce planning est au plus proche de la stratégie de l'entreprise.

Le workforce planning est le chainon manquant entre la stratégie et la fonction RH.

La littérature anglo-saxonne détaille désormais très largement les méthodologies permettant d'opérer. Pour une meilleure compréhension, il est possible de résumer en 4 phases principales la démarche de workforce planning :

• Qualifier et quantifier les compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs
• Qualifier et quantifier les compétences mobilisables dans l'entreprise
• Qualifier et quantifier les compétences manquantes
• Identifier les canaux permettant d'acquérir les compétences manquantes au meilleur coût économique et social

Après une analyse fine des facteurs macro-économiques et des données propres au secteur d'activité de l'entreprise, la stratégie définit une orientation à prendre et des objectifs à atteindre, à un horizon réaliste de temps. Ces choix déterminent directement la nature, la quantité et le niveau de compétences nécessaires pour l'atteinte de ces objectifs. Et cette mission constitue le premier volet des experts du workforce planning.

Source : PremiumPeers

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